企业核心竞争力的培育和构建方式

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　　■■当今，面对全球经济一体化的到来，企业之间的竞争已经进入到全球化的竞争时代，企业如果没有核心竞争力就必然会导致失败。

　　一、是否具备核心竞争力是决定企业多元化经营成败的基础

　　基于以上对核心竞争力的一般理解，总的来说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。如果企业在缺乏核心竞争力的情况下又进行多元化经营，其结局势必导致失败。这是由于以下几个方面所决定的。

　　1、缺乏核心竞争力即意味着缺乏理解顾客价值的能力，从而导致多元化经营的产出不能得到顾客的广泛认同。

　　顾客价值就是指产品或服务向顾客提供的效用的多少，或顾客从中感到的满足程度。核心竞争力是建立在准确理解和把握顾客价值的基础上，其本质是核心价值观，而后者之最高境界，体现在“顾客忠诚度”上，这是更高的标准，它要求企业不但CI（企业形象）、CS（顾客满意），更进而讲CL （顾客忠诚）。而缺乏核心竞争力的企业从事多元化经营时，由于缺乏理解顾客价值的能力，使其连做到顾客满意都勉为其难，更谈不上顾客忠诚了。反观之，如青岛海尔这样的具备核心竞争力的企业在长期的经营中做到了顾客满意，先就培养了大量的高忠诚顾客群，使之后来多元化经营的其它产品也备受顾客拥戴，这即是核心竞争力在此方面的重要体现。

　　2、缺乏核心竞争力使得企业不能获得核心技术的支持而在多元化经营中无法动摇传统强者地位或取得行业领先地位。

　　企业的核心竞争力是企业特有的、经营化了的知识体系，这种知识体系的基础是核心技术。企业缺乏核心竞争力使得企业无法得到核心技术的有力支持。对于从事多元化经营的企业来说所要拓展的经营领域几乎都已有竞争者在经营，并且可能已有大量的竞争者苦心经营多年，要从竞争对手那里分割出一块市场及利润，作为后来者就必须在技术上有所突破，否则无法吸引顾客的目光。所以缺乏核心竞争力的企业由于无法得到核心技术的支持在从事多元化经营时充其量只能作为一个小小的配角，难有大的作为。就以我国高校的多元化经营来讲，许多高校从事的多元化经营领域如一般加工业、房地产、餐饮娱乐等项目由于缺乏核心技术，也没有什么特色，因而难以在竞争中立足，只能加入过度竞争的洪流中，许多高校的多元化惨淡经营，难以为继。反观之，清华同方、北大方正、华工科技等公司由于得到核心技术的支持而在市场竞争中大放异彩。

　　3、缺乏核心竞争力使得企业在多元化经营中不能获得无形资产的支撑而显得势单力薄，事倍功半。

　　无形资产是企业多元化经营的一项重要依托，而且也是企业成长的重要法宝。许多企业通过多年的生产经营后，建立了强大的无形资产，然后利用无形资产进行多元化经营使企业获得长期持续的成长。当行业相关性降低时，无形资产的作用就更加突出，如三九集团、海尔、长虹等企业。

　　而核心竞争力的存在形态主要是结构性的、无形的，企业缺乏核心竞争力即意味着企业的无形资产贫乏。由于没有无形资产的有力支撑，使得许多从事多元化经营的企业在营销策略上只得依赖耗资巨大的广告投入来提升企业及其产品的知名度，但是这样做往往事倍功半，如巨人集团曾出巨资大作巨人脑黄金的广告，爱多VCD标王广告均以惨败而告终。原因在于这些企业均未形成核心竞争力，没有引以为自豪的无形资产，要知道无形资产的建立需要多年的苦心经营，绝非几朝几夕的广告轰炸。

　　二、核心竞争力的构建方式

　　当今，面对全球经济一体化的到来，企业之间的竞争力已经进入到全球化的竞争时代。在一个市场竞争白热化的条件下，企业没有核心竞争力，在多元化经营的道路上，只能是盲目的多元化，其失败也是可想而知的。

　　1、把企业的资源集中于关键领域

　　“价值链”是由美国著名战略学家迈克尔·波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

　　运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2~3个职能领域建立核心竞争优势。例如：NIKE公司只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售网络、维修服务网络。

　　全球范围的知识竞争，进一步强化了技术领先企业的“权威效应”，也强化了企业重视价值链上的某一关键环节。企业通过知识技术的连续积累和不间断的创新，逐步确立了企业专业技术的先行者形象和权威地位。一旦树立最先进技术代表的形象，在消费追新求异的潮流中，企业就可以享受全球既成市场，节约新产品市场开拓费用，使新技术在短期内占领市场。英特尔1989年研制出486芯片后，历时4年才占有世界芯片市场的25%。在那之后，英特尔的芯片集约化水平一直居领先地位，连续推出了速度更快、容纳元器件更多的芯片。世界上许多电子生产企业都以装入英特尔的芯片来显示其产品的先进性，英特尔成了最先进的半导体芯片的代名词。借助这一形象，1993年英特尔推出奔腾芯片时，只用了一年，就获得了世界芯片市场25%的市场份额。

　　核心竞争力是企业生存和发展的能量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争优势。

　　在我国，以往企业也常常制订一些长远发展目标和策略，但没有准确领会发展战略的深刻内涵，往往只是根据层层上报的利润、销售额等指标，进行定量分析，来追求财务上的短期利益，片面地注重财务方面的战略改进，很少对企业的经营环境、现状、前景、组织内部独特的技能和知识的特殊能力等等进行科学调查和分析，特别是一些“五年规划”、“十年规划”常常因缺乏科学依据而得不到实际应用，一旦时过境迁，便失去价值。另一方面，许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，根本没有竞争优势可言。实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。

　　一般情况下，企业在进行战略决策时，注重客观环境等因素对企业行为和效益的影响，注重企业的资源条件，因为他们相信先动优势，而且认为优势一旦建立就可长期保持。建立在这种基础上的竞争优势都是暂时的，是不可以长期保持的，而只有建立在核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。例如：在我国一批企业也在积极培育核心竞争力，并把它作为企业长期发展战略。海尔集团的品牌推广，广告销售和售后服务的能力；科龙无缺陷制造和销售产品的能力；康佳、TCL、创维等电视机企业不约而同将技术创新能力作为各自企业核心竞争力等。因此，具有活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。随着我国企业全面竞争时代的到来，越来越多企业通过建立核心竞争力战略，来获取持续竞争优势。

　　2、注重无形资源的积累、实行虚拟经营

　　今天市场变化特别的快，企业必须有非常敏锐的市场反应能力，虚拟经营在世界范围内被广泛应用，反映出企业正在追求轻薄化、弹性化的这一经营潮流。

　　所谓虚拟经营是指在组织上突破有形的界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织，只保留企业中最关键的功能，而将其他虚拟化——通过各种方式借助外力进行整合弥补，其目的是在竞争中最大发挥企业有限资源的效率。

　　虚拟经营一般由虚拟人员、虚拟功能和虚拟工厂三要素组成。所谓虚拟人员，就是借助外部的人力资源，以弥补自身智力资源的不足。虚拟功能是一种借用外部力量来改善企业劣势部门的功能，使其与企业其他的优势相配合，避免因局部功能弱化影响和阻碍企业的快速发展；虚拟工厂就是企业集中公司职员，专攻附加值最高的设计和营销，生产则选择或委托人工成本较低的地区的企业代为加工生产。如耐克运动鞋和雀巢公司，就没有自己的工厂，其产品却畅销全球，原因就是在全球各国都有其外包加工的厂。这样的企业，运用外部的优势条件，创造出了高弹性的运作方式，赢得了竞争优势，迅速扩大了市场份额，达到了快速成长的目的。

　　一般来说，一家公司有或多或少的外包出去是可能的，但是要想达到虚拟经营的程度，则有一定困难。很多企业没有核心竞争力，企业要想虚拟，首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化。也就是说，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等，否则，必定受制于人。但对大多数企业而言，他们经过分析发现，自己的企业在所有的环节上都有别人强于自己，自己已有的优势都是很容易被人超越的，在这种情况下，就不适于搞虚拟经营。因此，虚拟经营不是每个企业都必须运用的经营形式，但它的思维可被每一个企业所借鉴，就是运用自身最强的优势和有限的资源最大限度地提高企业的核心竞争力。

　　虚拟经营有四种主要表现形式：虚拟生产、共生、策略联盟和虚拟销售网络。虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点。如生产运动鞋的厂商耐克和锐步，一个工厂也没有，而是集中公司资源，专攻附加值高的设计和行销，生产则委托由人工成本较低的新兴国家代办加工生产。

　　共生是指在企业本身并不擅长这方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包。于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。如银行并不增加资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务部。因为合并后的资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。

　　策略联盟已在世界范围内成为企业管理的潮流，它是几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如世界知名的康柏电脑公司，为迅速介入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始便与数十家知名的软硬件公司（如微软等），进行技术策略联盟，再加上康柏电脑大部分零件均采用外包加工的方式生产，本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。

　　虚拟销售网络，即公司总部对下属销售网络解放“产权”关系，使其成为独立法人资格的销售公司。这样，首先可使总部无需为下属办事处发放工资。也不必再支出必要的管理成本和市场开拓费用。其次，各销售公司成立后，均利用关系积极在社会上募股，无形中为总部集了一大笔无息发展资金，并使原有网络迅速扩延。再次，这种方式将吸引大批销售英语人才集总部旗下，网罗一批有实力有能力的英语人才。但虚拟销售网络的前提是，总部必须拥有具有相当市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性，以防止经销公司另择高枝。

　　三、核心竞争力的培育

　　一般说来，可把企业划分为四种类型：生产型企业，只顾生产不顾市场，死路一条；推销型企业，只顾造“虚”不想造“实”，炒广告、炒产品，炒作市场，如秦池酒、三株口服液等，昙花一现；营销型企业，虽说能生产适销对路的产品，但只能挣扎在疯狂竞争导致恶性杀价的泥坑里；只有第四种企业——核心竞争力型企业，善于培植自己的战略竞争优势，才能在未来的市场中保持不败。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：

　　1、提高企业领导人的核心竞争力意识

　　竞争能力在客观上的演变过程是必然的。面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。

　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心竞争力意识淡漠是企业丧失核心竞争力的充分条件。

　　而企业领导人的核心竞争力意识是获得核心竞争力的必要条件。具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。

　　提高企业领导人的核心竞争力意识，大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个灵魂人物，如通用电气（GE）的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。高级经理应关注核心竞争力的健康发展，并应有专门的经理全面负责；部门经理也应该被赋予负责跨部门的特定竞争力的角色，以有利于部门之间信息的沟通等。总之，要以人尤其是企业高层的核心竞争力意识为突破口，企业高层在提升企业核心竞争力意识应做出极大的努力和尝试。

　　2、掌握核心技术

　　掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势（实际上也不可能样样精通），也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。

　　3、集中资源进行差异化经营与管理

　　企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

　　事实上，在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心竞争力的重要途径。决不能总是跟风，搞“大路货”，“大路货”的市场风险是非常大的。能否培养出自己的核心竞争力，首先要看企业是否在生产、经营与管理等方面有独特的良好基础。因此从这个意义上说，我国上市公司50强和其他上市公司今后依然要把强化企业管理、转变企业机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展自己的可持续发展空间。

　　4、注重构建与发展企业的比较优势

　　（1）相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心竞争力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。

　　（2）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心竞争力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

　　值得我们欣慰的是，我国相当一批企业的经营管理者，经过市场的摔打历练，已经意识到核心竞争力培养的重要性，有的已经从中获得了巨大的收益，因此十分注重通过市场判断，充分发挥自身优势，建立自己独特的核心竞争能力，支撑企业的长远发展。

　　5、塑造知名品牌

　　知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。

作者：余来文

出处：中国管理传播网