情境战略模型解构

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　　■■3、情境战略模型解构

　　 情境式组织战略概念的转变：

　　为了便于各级经理的理解，我们从Greey Johnson 和Kevan Scholes著的《战略管理》中的战略要素模型（见图10.1）描述方式来展示新的情境战略模型（见图10.2）。对于图10.1的战略模型我们就不再这里细解和重复，去品读Greey Johnson 和Kevan Scholes著的《战略管理》专著，你会有深度。新的情境战略模型和传统的战略模型发生了几个显著的变化：

　　 ① 战略的概念不在包含预测、计划等意思，其宗旨是提供一种与变化同步的即时性策略。

　　 ② 战略环境不再以单项单类的数据指标来描述，而是以一个复合的情境组来描述，它是动态的。战略环境的评估分析重点不再关注个项，而是关注个项之间的变化关系。

　　 ③ 战略、战略目标、战略选择、战略定位、战略行动等名词代表的涵义和感觉不再是静态的文件和指标，而是动态的集合。战略的量化衡量方式不再以单项的数字来描述，而是以动态的曲线或数据集合来体现。

　　 ④ 组织的战略不再区分层次，公司总部以一个战略单元组的功能处于组织中，它不再为业务部门单元提供战略执行的纲领，而是为业务部门提供战略定位、战略选择、战略行动的即时情境信息，它本身是业务部门情境组合的一部分。

　　 5 战略管理上，不再以组织架构的层次和流程的层次进行管理，每个业务单元依据情境实施合适的战略，其本身是其它业务单元的情境组成部分，自身的变化是情境变化的一项重要引动因素。

　　? 情境式组织架构的战略功能设计要求

　　 ① 新组织是一个开放的动态情境组合体。

　　所有的情境不是由单一因素组成，都是复杂的要素集合，这些要素中有同质的，更有不同质的，有清晰的，也有模糊的。宇宙的天体运动情境,物质的粒子运动情境相对于天体和粒子都是高速不规则,现在的企业环境也是一个类似的情境之中。分析天体和粒子的结构,具备物理学常识的人都可以知道它们都是由更小的不规则运动粒子组成。现在企业的组织结构及内部的细节组成都是固定的、静态的、受到严格控制的。这样的组织结构置身于高速不规则运动的市场环境中，是两种不相融的运动方式，运动的方式是相悖的，企业的组织结构在运动中完全以 “鉴往知来”的结构化管理方法不再行得通，失去了及时调适运动轨迹的可能性，所有的调整都是相当滞后的。要适应新的变化，组织结构自身必需同时具备颠覆性和趋向性的功能，必需让企业的框架及其各个组成部分具备自由性，由稳定而又变化的互动因子组成新的结构。新组织是一个开放的动态情境组合，有些模式是清晰的，有些是模糊的。

　　 ② 市场和自然一样是一个复杂的自我调控的情境系统,因此我们公司新的组织具备自我进化的能力。

　　企业的组织架构虽然也是处于不断进化之中，但是市场的进化速度一直远远高于企业组织结构的进化速度，被市场抛弃的企业大多数是由于自身的结构管理无法适应环境变化。结构化的组织结构调整的脚步是非常缓慢，而且其控制之下的各个组成部分根本没有根据市场变化的自我调节权，因为结构化管理的出发点就没有赋予他更多的调节功能。要保证企业具备同步的情境调整能力，企业组织结构及其各个部分要求具备自我调节、自我反应的能力是不可缺少的。其结构是一个复杂的自适应自发展系统，结构赋予所有的部门和人不断的优化和无情地重新塑造自我的功能。

　　 ③ 要让组织的每一部分能及时地对情境变化做出反应，那么局部和个体具备自主识别和接收信息、自主分析、自主决策、自主行动的功能显然是不可缺少的。学习即是应用、分析即是决策、决策即是行动。

　　个体对情境反应的唯一有效结果是行动。层级式组织结构设计的功能出发点是：控制信息和控制行动。遗憾的是它的弊端也正在其功能点上集中体现：信息传递滞后和行动力不从心。如何完善至上而下管理体系和强化至上而下的执行力成为企业中的两个治理不愈的顽症，也是结构化管理学理论研究的核心内容。结构化组织结构及其管理体系的主要功能是“如何控制传递信息反馈，如何通过信息追踪执行行动。”这种功能将在新的情境式企业结构中被抛弃。ＥＲＰ（企业资源计划）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＫＭ（知识管理）、ＳＣＭ（供应链管理）、ＣＣ（协同商务）、ＣＰＣ（协同产品商务）、ＢＩＳ（商业智能系统）、ＥＡＩ（企业应用集成）、ＥＩＰ（企业门户）等信息系统在企业中的组合应用显然可以让企业的各个部分具备人体一样复杂的神经系统，使各个部分对情境的变化信息能及时接受且做出反应，与情境变化产生共振。企业中各个部门对信息的依赖不再需要层级式结构来传递，而是依赖于的信息系统。企业各个部分包括总部、董事会对其它各个部门的功能是提供合适的高质量的信息，本身是企业情境的一个组成部分。在情境式企业结构下，企业及各个组成部分都拥有及时的自主行动权，以至下而上的执行方式强化企业系统的执行力，从而取代了层级结构的至上而下执行力追踪功能。

　　 ④ 在情境式组织中，以把握新机会的经营能力在组织各个部分的得到深度延伸,经营能力和管理能力在组织各个部门的实现了均衡分布。

　　经营管理看上去一个词，但是经营性思维和管理性思维是两种不同的思维方式，在结构化组织中，这两种思维方式是产生管理矛盾的根源之一。

　　任何一个组织里都有两种情境模式主导企业人的思维方式:经营情境和管理情境，分别主导两种不同的思维方式：经营性思维和管理性思维。这是两种不同的思维方式,决定了企业的管理层在市场环境中的不同策略取向,决定了管理者对内部外部情境的不同反应能力。

　　在现有组织结构的影响下, 在企业的不同发展阶段上述两种不同的情境的影响力在管理层面的分布是不均衡的。(见图10.4)

　　由图10.4可以看出在企业不同的发展阶段，伴随组织结构的不同特征(清晰或模糊)，管理者关注的重点是不同的，对待内部外部的情境反应能力是不均衡的，在急速变化的情境中，有着致命的缺陷。

　　在“创业阶段”和“灭亡或重生阶段”组织结构模糊，经营性思维占据企业的主导地位，由于管理性思维的缺乏使对新价值机遇的控制力非常单一，经常是凭主要管理者的头脑发热来决策，投机性很强。加上企业规模风险、市场风险、财务风险、人事风险的影响，企业随时都有阵亡的可能。巨人集团的覆灭就是典型的例证。在企业“发展阶段”和“衰退阶段”组织结构清晰，企业的管理性思维占主导地位，失去对外部环境的洞察力，使企业失去新的发展机会。大多数国有企业都是如此。这样的案例每天都在世界各地发生，并且随着情境变化频率的加剧，企业淬死的速度越来越快，美国的安然、中国的德隆都是在一夜之间阵亡。

　　情境式企业组织同时必需具备清晰和模糊的状态，使组织的经营情境影响力和管理情境影响力在企业发展的不同阶段均衡分布，保证对待情境变化的合理性反应。

　　下面我们再来分析经营性思维和管理性思维在层级式组织的不同层面分布状况(图10.5)

　　由图10.5我们可以看出,层级式组织结构中,Ａ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是同质的，造成企业对情境反应力单一，不具备综合的情境反应能力。企业高层和中下层管理者都是重经营轻管理的思维方式，就会导致企业典型的市场机会主义、近视主义，业绩大起大落，抗风险能力低，是属于短命性企业。像中国的沈阳飞龙、巨人集团、秦池酒业、三株口服液都是这种类型。企业高层和中下层管理者都是重管理轻经营的思维方式，就会导致企业不关注市场和外界的变化，行动迟缓，被新市场新技术淘汰。

　　Ｂ类企业的经营性思维和管理性思维在管理层中的分布是矛盾,在不断冲突和调和中，相对于高速变化的动态情境，决策力和执行力在内部被严重消耗，所有的决定都是滞后的。被动地跟着情境反应，每年每季度的经营管理重心不断拆东墙补西墙地变化，“经营年”、“管理年”、“年头抓管理、年尾抓创收”的这些现象在每个企业中可以看见。实际运行中还会掺入人的观念、情感、情绪的影响,导致企业及其各个组成部分的情境反应力相当地紊乱。绝大部分的企业都是属于这种类型。

　　为保证企业及其各个组成部分，能及时均衡地对情境变化做出反应，在企业的不同发展阶段，在企业的不同管理层面均衡分布的企业经营能力和管理能力是必需的。使企业既能根据情境变化随时灵活地改变财务、组织、产权结构，创造和把握现有资源的新增值机会；又能不断优化财务、组织、产权结构，提高现有资源流程的重复性增值，使现有可得价值不断细节化扩大。

　　情境式组织架构模型

　　比照上述功能的解析，我们构建情境式组织架构的模型（见图10.6）：以消费者为中心，以自由化组合的团队为基础，将供应者、消费者、竞争者联结在网络中。企业部门之间的联结基础不再是有形的结构，不再局限于地域关系，而是信息系统，实体部门和虚拟部门同时并存，企业的每个部分都深入相应的情境之中，是无边界的。用“扁平化、网络化、多元化、全球化”这些词来描述它是不恰当的，因为这些词是针对传统组织变革需求的倾向性描述的，情境化组织是一个在动态中的链状多面体，就像生物体的细胞组合，具有充分的敏感性和灵活性，扁平性、网络性、多元性、全球性是它的本体特征。

　　管理的结构和流程简化，许多不增值中间管理结构、中间管理程序被信息系统代替。每个被联接的团队都是独立核算的利润中心，彼此之间通过市场机制分享和协作，企业的各个部门以自己的专业化角色在整个市场的情境中重新定位。绩效不再由结构化的考核方式和分配方式决定，而是由市场决定，个人价值和局部价值得到充分的体现。这样企业的每个部分都是能自主接受信息、自主调整的主体，及时地对情境反应做出变化和自我优化。企业中的每个部门、所属的每个人都是动态的、流动的，以行业的视角面对变化。在外部供应、生产、开发、市场、服务更广阔的商业生态情境中，优质的资源不断通过各种渠道注入企业，充分保证企业肌体的不断优化。

　　在此架构下对于企业整体来说，企业是一个以资金链服务链联结的动态组织，组织关系处于动态之中，各个部分能够主动地根据相互间的情境变化调整相互之间的关系，这种调整既保证组织对于市场情境变化能做出及时反应，也保证了结构之间的链接关系不断优化。组织对情境信息的接受渠道由单一的局部的平面的，扩展为复合的整体的立体的，对信息的处理和反馈不再受管理者个人、固定组织结构、管理体系的局限，充分保证企业和情境变化的共振。

　　更为重要的是这一动态化的结构挣脱了结构的束缚，挣脱了许多申请、审批、讨论、备案等无增值作用的管理制度的束缚，情境的每一变化都能引起组织中每一细胞的变化，同时组织内的每一项变化都能引起总体情境的改变，让组织肌体越来越敏感。人的情境反应什么状态下最富有效率最富有冲击性，就是当人和情境融为一体的时候，比如在舞厅里激烈跳舞的人就是处于这种最佳状态。当企业以动态的结构嵌入情境时,各个部分与市场情境融为一体，“情境引爆动力”这一规则将在战略层面的到体现，富有戏剧性的创造力、激情和创意将不断涌现，组织的将成为一个极俱成长性的生命体。

　　 情境式组织信息系统的新功能

　　 1　信息系统和人合为一体。

　　网络信息的传递让人的工作和生活更加自由，也让组织的管理更加自由。但是有一些非常有趣的相悖现象是，绝大部分信息专业化公司向客户推荐的策略基点都是：“信息系统能让您更好地控制公司的业务和管理。”像所有的结构化思维出发点一样，经理们总是认为通过增加控制能够使业绩持续增长，他们忘记控制力对内部自由增长的威胁，对更多利润源的威胁。他们最理想的信息系统就是八音盒上跳舞的小人，一开按钮就跳舞，一关按钮就停止。因为习惯了结构化管理的经理人面对信息自由和信息爆炸，本能性恐慌就会采取控制手段：控制其它部门的信息传递方式和获取方式，自己尽可能地掌握拥有最大量的信息，而不论自己对信息是否能有效处理。因此目前的信息系统，在基础层面功能过于原始，人成为信息系统某个环节的输入和输出设备，而在企业高层管理面，信息被无效地高消费。因此情境式组织中，信息系统的设计的出发点是让信息使组织管理和运营更加自由，保证系统作为组织神经中枢的敏感性，让系统和人合为一体。

　　 2　通过中间件(middleware)来架构信息系统是信息系统建立的基础方式。

　　现行的信息系统，分布在异构环境中，通常存在多种硬件系统平台(如PC，工作站，小型机等)，在这些硬件平台上又存在各种各样的系统软件(如不同的操作系统、数据库、语言编译器等)，以及多种风格各异的用户界面，这些硬件软件系统平台还可能采用不同的网络协议和网络体系结构联接。通过中间件把这些系统集成起来并开发新的应用是突破结构化信息系统限制的有效方式。中间件是位于平台(硬件和操作系统)和应用之间的通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议。针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以有符合接口和协议规范的多种实现。中间件提供的程序接口定义了一个相对稳定的高层应用环境，不管底层的计算机硬件和系统软件怎样更新换代，只要将中间件升级更新，并保持中间件对外的接口定义不变，应用软件几乎不需任何修改，从而可以通过搭积木的方式，让组织的神经系统自由地延伸到情境的各个部分。

　　 3　信息系统的商务智能（ＢＩ）成为系统的一个最基础功能。

　　随着信息量的无限增大，决大多数信息都沉积在硬件中得不到利用，企业的对情境变化的全貌还是处于无知或一知半解阶段。商务智能使企业利用现代信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的商务数据和信息，挖掘、累计和创造商务知识和见解，使数据直接变成可以利用的结果。商务智能不再停留在所谓的信息利用高端，组织的每个部分通过商务智能直接有效地获取知识和洞察力，从情境变化的全盘性角度，辨别增长的趋势和时机，及时地根据情境变化做出反应。

　　 4　信息系统传递动态的情境信息。

　　符号化、数据化的信息让接受者非常难以接受，因此信息系统总是被专家们利用，而企业显然不可能全部由专家组成。因此改变现在公司系统的信息表达方式，让信息变成立体的动态的，可以通过人的直觉接受和理解，成为公司信息化工程的重要方向。

作者：释一修　

来源：中国管理传播网