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■■2003年5月10日下午三点，在离上海浦东机场不远的一个物流仓库里，汇聚了德国邮政全球网络最重要的首脑。德国邮政全球网络的董事会主席崇文礼博士（Dr. Klaus Zumwinkel）发表演讲，为DHL丹沙海空运在上海的物流作业中心举行揭幕仪式。 紧接着，崇文礼和他的同事们一起宣布了DHL各业务部门在中国快递与物流市场的最新战略及业务发展计划。DHL第一次公开宣称将推出中国国内快递业务，并介绍了其在中国投资2亿美元的详细计划，同时第一次宣布最新的1500万美元的物流业务投资计划；两者相加共2.15亿美元。 这意味着，德国邮政的“全球网络”———海陆空全线业务在中国真正全面起航。DHL———去年营业额为400亿欧元的德国邮政的全资子公司———正是德国邮政中国攻略的发动机。因此，即使是首期投资170万欧元的物流中心，也“劳烦”全球主席亲自揭幕，其“显赫”地位可见一斑。 国内快递业务拔得头筹 在国际快递巨子与国内的合资常常发出“不和谐音”时，中外运敦豪一直“恩恩爱爱”，矢志不渝的结果是终于等来了“政策壁垒的松动”，DHL一举成为首家在国内开展此项业务的国际快递公司。 网络方面的布局是“春江水暖鸭先知”——DHL在去年10月份宣布，在将来五年之内，将在中国投资2亿美元于快递业务，投资主要用于完善基础设施、增设分公司、增购车辆和招聘员工。这样的巨额投资决不仅仅是为了扩张传统的国际快递业务，但当时DHL对种种传言却气定神闲，不置可否——答案夹着欢笑才和盘托出。 相对于Fedex、UPS等其他几大国际快递公司而言，DHL的先发优势不可忽略。在日益增长的物流市场上，等到它们有机会起跑时，它们将要面对的是DHL已经筑好的战壕和壁垒。 目前，DHL在中国的合资公司中外运敦豪在国际快递业务的市场份额已高达40％，假以时日，其国内快递业务要达到接近的市场份额并非狂言———因为主要竞争对手还没到起跑线上。 崇文礼对这项新业务表达了他的乐观：“中国国内快递业务的推出是DHL中国业务发展的重要里程碑，更是DHL和中外运战略合作的重要里程碑。凭借我们在中国市场上已经建立的无人可比的服务网络，DHL的国内快递业务将达到与DHL国际快递业务同样的领先水平。” DHL在网络、技术和运营管理方面相对于国内公司的优势，一旦展开，必将迅速拉大差距。DHL的国内快递业务使用全球电子查询和追踪系统，其操作流程和安全标准都沿用了国际快递业务的相关做法。以国内包裹服务为例，根据DHL提供的数据，递送周期平均将比EMS缩短50％以上。 投资中国立即提速 “2亿美元的投资将大大促进DHL在中国市场的网络覆盖、技术投资、员工增长以及基础设施的完善，从而巩固在中国的竞争优势。”DHL快递的CEO于德恒（Uwe Doerken）说。这笔钱主要用于扩大、提高4个现有的口岸作业中心，增设14家分公司、实施73个工程项目，增购1200辆作业车辆，以及增聘2100名员工。除了加强现有的国际快递业务优势之外，这些投资主要用来开展国内快递业务和拓展快递物流业务。 除了国内快递业务外，DHL依然坚持它在快递物流业务方面的投资。此次追加的1500万美元，包括DHL丹沙海空运投资300万美元在上海浦东和九亭建立两个物流中心，以及投资1200万美元进行基础设施建设，将现有业务规模扩大一倍。据预测，快递物流业务将会是DHL增长最快的业务领域之一。这项业务主要为在中国的跨国公司提供第三方备件库存管理，其中涉及提供定制合约和特定行业物流解决方案。除了目前占主体的高科技行业之外，DHL还计划探索建立针对生活、时装、保健和快速消费品等领域的行业配套中心。为此DHL计划在中国建立三个快件物流中心和十六个战略备件中心。 事实上，这与其在中国的成绩单是相配套的。2003年，DHL在中国内地和香港地区的销售额都为5亿欧元，在DHL全球销售额的份额还比较小，但业务发展速度是全球最快的。 这几年，DHL在中国的业务增长率高达35％45％，2004年第一季度与2003年第一季度相比的业务增长速度更是高达50％。随着DHL进入国内快递业务，DHL在中国的发展可能会继续加速。 全球化扩张进程 在中国，除了直接投资之外，DHL还在2003年将其在中外运集团的股份增至5％，从而成为中外运集团最大的战略投资者。 从这次国内快递业务向DHL在中国的合资公司中外运敦豪开放这一事件来看，5％的股份决不仅是一种象征意义，更重要的是实实在在的利益和信心。 联想到德国邮政全球网络今年来频频发起的收购和兼并来看，可以看出德国邮政推进多元化和全球化发展战略步骤，而这两者又结合成一个整体，主要体现在快递和物流领域。 这种快速扩张的背后是德国邮政的战略调整，由于邮政和金融业务的国际化程度相对较低，所以德国邮政将物流和快递业务作为它迅速增长和国际化的重要手段。 1998年，德国邮政参股DHL25％的股份，四年后DHL成为德国邮政的全资子公司；1999年，德国邮政收购瑞士公司丹沙物流公司和美国的空运提供商AEI；2003年，德国邮政收购美国安邦快递，从而成为美国快递市场的第三大快递公司。 面对眼花缭乱的收购和兼并，有人质疑崇文礼是否会在中国发起收购。崇文礼的言辞之间还是充满谨慎：“如果有合适的企业，当然可以考虑。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率应当高于15％。” 在对外收购和兼并的同时，德国邮政同时也在集团内部进行业务重组和调整，其目的在崇文礼看来“是我们能够提供真正的一站式服务”。例如在经过多次收购和兼并之后，德国邮政的所有与物流和快递相关的业务都被整合在DHL品牌下面，并在全球开始大量的广告宣传。 “物流行业是具有战略意义的行业，是推动经济发展的重要动力，因此中国各级政府对这一产业的发展非常重视。DHL的全面发展，将带动中国市场的大规模投入。”在于德恒看来，DHL在中国的“海陆空”战略，现在才是真正起航。 ·记者手记· 与国内的企业家谈话，他们谈得最多的就是跨国公司进入中国给国内企业带来的压力，一种通常的看法是：跨国公司在品牌知名度、资金实力、产权机制和运营管理方面多数领先于中国企业。 德国邮政全球网络的崛起有借鉴意义。这家历史高达500年的企业脱胎换骨的经历告诉我们两点：拥有悠久历史的大型企业不要固守过去，没有什么事情是完全不可能的。 14年前，德国邮政全球网络的前身德国邮政公司还是一家政府所有、负债累累的国有企业。企业负债高达7.2亿欧元，员工人数38万，主要业务仅限于邮政行业，主要为国内业务。 14年后，德国邮政全球网络的员工人数还是38万，但已经不可同日而语：业务从传统的邮政行业扩展到邮政、包裹、快递、物流和金融领域，2003年的营业额高达400亿欧元并保持盈利，国外业务占到总营业额的将近50％。 这种转变开始于德国邮政的两次变革，这两次变革将德国邮政从一家纯粹的国有企业转变成股份制公司，这种转变最终导致2000年德国邮政公司的上市。体制的转变意味着公司治理机制的转变，并影响到公司战略的调整和组织结构的变革。虽然伴随着大量痛苦的重组和裁员，但肌体开始慢慢恢复健康，实现扭亏为盈。 与此同时，德国邮政在基础设施现代化上投以重金，为提高企业的内部运行效率和市场竞争力赢得了必要条件。很短的时间，德国邮政开始全球化的扩张构想，这种扩张一方面体现原有邮政业务的国际化运作，另一方面则体现为大量的收购和兼并。 收购和兼并使得德国邮政的业务范围从传统的邮政转向多元化发展，并大大加速了它国际化的步伐。在德国邮政的四项核心业务中，快递、物流和金融业务都是主要通过收购来完成的。其中影响最大的一笔收购就是对DHL的参股和收购，从1998年参股25％到2002年100％持有股份，德国邮政用了不到四年的时间。 如今，德国邮政全球网络的重组和收购还在继续，但整个集团的发展脉络非常清晰，多元化和专业化的发展理念并行不悖。不管是什么业务，都打出“同一品牌———以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念。 企业国际化战略可能与国内业务整合相互影响，相得益彰，对这种辩证关系的领悟正引领着海尔、TCL等公司的海外扩张实践，从而也提上整个中国工商界变革的日程。 作者：陈雪频 |