英语培训老总-堵住企业出血的伤口

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　　■■假如有一个人同时患了高血脂、胆囊炎、肝炎、肾结石好几种顽疾，另外还受了外伤正在流血，你说他应该先治那一种病？当然是先止血，否则病人可能很快就会"真气耗尽，血枯而亡"其他的病治好也没用。

先后走了几十家企业做营销咨询和营销英语培训，发现大多数企业和上面所讲的情况相似，在产品、价格、通路、销售、管理等多方面都有"病"，而且内部管理漏洞百出，正在哗哗的往外流血 --企业老总却大多视而不见、盲目行动、被市场局部现象牵着鼻子走：

销售上不去--换营销总监（结果还是一样）；
新品卖不动--打广告、请个高人做策划（又有一笔钱打了水漂）；
销量下降--加大促销力度（促销成了吗啡，毒瘾越来越大）；
流动资金不足--想办法贷款融资（做法不正确，更多投资意味着大风险）；
这一批区域市场没做起来--再开发下一批市场（失败的故事还会重演）；
头疼医头，脚疼医脚，企业往往雪上加霜。从这个角度讲困境并非来自市场 ，而是来自于面对种种营销困境、老总们怎样想！

忠告各位老总在你手忙脚乱的抓生产、抓销售、开发新市场、投广告-----大笔大笔花钱的时候，先去看看你的企业在营销管理费用控制上有没有正在大出血的伤口。尽快堵住这些伤口，留住企业本来就已经虚弱的"元气"在此基础上才谈得上革新、整合、改良。

企业最常见、流血最多的六大漏洞如下：

漏洞一：帐款管理

现象：

见过很多企业应收帐款一大堆，内部管理竟然混乱到拿不出一张应收帐
款报表--到底企业外面有多少帐款、是由那些客户欠的、每的客户欠多少、欠了多长时间、未还款原因是什么、责任业代是谁------这些基本的帐目企业自己竟然说不清，更有些企业连跟客户签的合同和欠条也找不到了，帐款无从追讨。
不少企业有大宗帐款--一个大客户欠公司的帐款数额几十万上百万，而这种大宗帐款都是长期逐渐累加形成（为什么不在他只欠你几万十几万时就停货追讨？）细追究一下原因才知道，该企业竟然没有信用审核员，经销商常常不经过业务员直接向公司要货，开票员见订单就开票，储运部见票就发货，公司内部没有人知道这笔货该不该发。
欠款时间越长越难要，很多企业有长期帐款（欠款半年一年以上），为什么不在欠款两个月时就及早追究及时追讨？更有甚者某化工企业华南销售经理在海南赊销铺货后忙于广东市场开拓，"忘了"去海南收款，几个月后总公司市场监察部去巡访，当地客户奇怪的问："你们公司怎么了？铺完货人就没影了，你们不要钱了？"
公司内部帐目不平--存货、现金、欠条总兑不到一起，细一了解才知道 "司机持票送货收款"和"业务员凭条收欠款"这两关没有内部结算规定，于是出现司机送货忘了打收条、收条丢失，业务员收欠款时，钱没追回来欠条却被客户骗走等，公司也没人追问。一来二去，滋生了欠条丢失（欠款无从追讨造成呆帐）和业务员收款不入帐等恶果。
分析：

以上案例不难看出这些企业的大多数帐款来自自身的管理混乱，其中有些帐款如果能在管理上稍下功夫就可避免。

建立完善的帐款管理体系是一项长期复杂的工程，但至少应该避免低级错误带来的损失，有些短时间内完全可以解决的基本问题一定要解决，有几个大的漏洞一定要堵住！

动作：

企业老总赶快审查一下自己的企业有没有这些正在往外哗哗冒血的"大号"帐款漏洞。

自我审查1：帐款清单有吗？帐款总额/欠帐笔数/欠帐客户/每笔帐的欠款时间，/滞付时间/责任业代名/等明细登记有吗？

具体对策：马上召集财务部、销售部配合盘帐，做出两年内的应收帐款明细表（两年前的不必做了，因为已过诉讼时效期）。

自我审查2：每一笔逾期帐款(不包括呆帐)现在有没责任到人去追收.

具体对策 ：界定每一笔欠款的性质按"欠款时间长短"、"追款凭据是否充足"将帐款依次划分为死帐（注销）、呆帐（交法务处理）及应收帐款三类，业务部按定单落实到人去追讨或组织追款部专门追讨。

自我审查3：员工有没有帐款管理的基本英语培训？（如送货一定要拿回执，回执格式，客户信用评估基本原则，识别假支票、假汇票等）

具体对策3：员工帐款管理基本常识教育：公司的信用评估政策/帐款产生后的奖罚规定/回收货款的重要性/如何识别假的银行票据/送货、退货、换货结算标准流程/标准欠条回执填写格式等。

自我审查4：有无信用审核员、有无大宗帐款、有无长期未及时追讨的帐款？

具体对策4：

A 避免大宗恶性帐款：设立信用审核员，对每个赊销客户设立信用额度，信用期限，超期超限者马上报上级知晓并停货。

B 避免长期帐款：信用审核员每日（周）将本日（周）的超期帐款明细和逾期时间绘成图表，交总经理/财务总监/销售总监审阅追查，每月财务部销售部召开帐款检点碰头会，对当月产生的每一笔异常帐款落实滞收原因，追收责任人，将罚、跟进手段。

自我审查5：司机送货和业务员收款这两个重要环节，有无内部结算制度

具体对策5：

A 保证送货环节货款安全。司机每天从公司拉货去送货时挂个人借款，送货回来必须马上与公司结算，送出货物数量应和收回货款及收回欠条回执数目相吻合。

B 保证收款环节的钱款、票据凭条安全。业务员收款前在财务部办理发票及欠款凭条的接收手续，收款回来马上与财务部作结算，收回货款及退回的票据欠条应和登记领用数字相吻合。

自我审查6：合同确保--你的赊销客户有没有签赊销合同？合同过期了吗？丢失了吗？

具体对策：6

公司除现金结算以外的所有交易必须有规范的合同.
注意合同是否已过期，是否需要补签。
对信用额度、信用期限、还款要求、结算方式必须做出清晰的无任何弹性的规定。
对每份合同的领用、签订、审核、保存、要有明确到人的流程，防止在传送过程中丢失。
漏洞二：销售政策

案例：某乳品企业开发山东市场，经销商政策是，厂家47元/箱，买3 送1，外加现扣17个点，并与经销商约定，3送1 政策要求经销商下传至二批商、零售商、最终将3 送1 促销体现到消费者手里，17%现扣是用于经销商的终端拓市费用（超市三费、零店铺货）并与经销商签定了"3松1促销下传协议" "目标攻入的超市名单"，结果经销商当月进货两万箱之后再无进货。3个月之后笔者受邀走访市场时发现：

§ 当地终端铺货率不足5%，经销商根本没有执行约定的"3 送1下传，17%费用专项铺终端"协议，而是将厂家47元/箱的乳品以34元--35元/箱的价格扔给了山东20余个县市的大批户（扣掉3 送1和17%返点该经销商实际进货价29元/箱）。

§ 各地批户的出货价已到了36--37元/箱，市场价格倒挂近10元/箱，由于终端未起动产品实际流速很慢，滞流在各地批发户手中的低价产品加起来有近1.5万箱，其中一半以上已面临即期。

§ 山东一战，该企业投入促消费用约36万元（两万箱进货的返例折扣），一部分被经销商截流 另一部分在各层通路压价中损失，没有一分钱真正用到原设定的促销目标上，而且造成严重价格倒挂（厂家47元终端价37元）和通路产品积压（1.5万箱），最后企业再三权衡不得不退出山东，白扔了36万元，而且毁掉一个市场。

分析：该企业失败的根源在于营销政策制定犯了常识性错误：

§ 企业对经销商的市场支持费用绝对不能以现扣、货款折扣形式体现，否则一定被经销商截流或折进价格里销售。

§ 对消费者的买赠促销最好在商超等大型零店以现场人力促销或捆绑销售形式出现，买赠促销不可能在经销商批发商通路层层下传，只可能引起大规模砸价。

§ 真的是要做大面积消费者买赠，厂家又没有人力进行超市现场促销，最好直接将产品出厂前严格捆扎（防止批发商拆包销售），并在终端布置大量促销海报等进行告知。

§ 利字当头，绝大多数经销商不可能受一纸协议所缚。如上面示例的17% 终端拓市费用，要想政策执行到位，首先17%返点应该是部分或全部滞后发放，其二当地要有认真负责的业务人员严密监控费用落实情况，其三主管要对当地市况抽检核查。

销售政策制定的具体陷阱很多，在此不必赘述。万变不离其宗，只要记住销售政策制定的基本原则--"控制不住的事坚决不做"（尤其是牵涉到折扣、搭赠利益时）否则损失促销费用事小，扰乱价格秩序造成市场瘫痪事大。

动作：

自我审查：企业老总赶快去评估一下自己的销售政策有无违反上述基本原则。

具体对策：

马上停止发货，防止损失进一步扩大，市场秩序进一步恶化。

马上派人（或亲自）去实地调查一下典型市场（进货量最大、享受政策最优惠）看看事态已发展到什么地步

调查步骤

通过如上调查可得出以下数字

§ 总投入费用：经销商进货量×返利扣点总比例。

§ 多少费用被经销商截流：

（经销商出货价－厂价扣过返利和扣点之后的经销商进货净价）×经销商出货量
§ 多少费用被压价损失：

（经销商出货价－厂价）×经销商出货量

§ 价格倒挂多少：厂价－批发商接价

§ 通路库存量和即期品总量：

经销商及其各级主要下线客户（一直追溯到终端）库存量之和、即期品量之和。

§ 终端实际销量约多少：经销商出货总量－通路库存量。

对市场秩序已严重恶化（价格严重倒挂导致无法再以厂价销售、终端气氛差、实际销量很小、所谓出货大多是库存转移，通路上有较多即期品滞留）的区域考虑退出。

如果该区域非常重要，不能退出或局面尚未完全恶化可以挽救，就考虑将通路上的低底板价产品和即期品全部回收（有这些产品在，你的价格秩序无法保障，再多投入也是白搭），然后更换经销商、以正常价格加促销的方式二次启动市场，逐渐消除负面影响。

批评处罚主要责任人员，召开内部会议总结失败教训，重新规划销售政策。

漏洞三：人员管理

现象：

现象某乳品企业实行助销制，厂方派业务员帮经销商分销（去零店、超市拿订单交给经销商送货），业务员工资是按他们每天报上来的订单销量算提成，结果出现派给经销商的业代，报上来的订单量比经销商进货总量还大的笑话。

某食品企业在武汉50多家超市同时上导购、促销小姐，搞买赠促销，笔者受邀去该市场走访时，发现促销主管根不清楚当天有多少个促销点、促销点分布位置及各促销点有几个促销小姐，有些促销店反映促销小姐无故脱岗两周，业代和促销住主管竟然一无所知。

分析：

人员管理的意义不仅仅在于工资支出是否有效，更在于市场是否被延误。人员效率直接决定企业在市场上有没有竞争力。因为一切都要靠人来执行 。人员管理的精度要求因不同企业实力，不同发展阶段不同。但有一个基本原则一定要做到--主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？

业务管理难度就在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法对他24小时跟踪监控，要掌握其工作过程，就必须要求业代填好每日行程表、日报表、主管对此表勤力检核，落实表单真实性。

否则就会出现：

§ 因为你不掌握员工的行踪就无法对他每天的工作进行跟踪检核，没有检核就谈不上管理。
§ 报上来的报表全是任意填写的假数字
§ 业务员会迟到早退、会脱岗、会报假订单、会和客户串通起来私吞促销利益、会纵容各客户窜货砸价、会给客户拼命压货甚至骗销、会在家睡一个月大觉，然后到处找差旅发票回公司报销……

上例中谈到的促销主管不知到当天促销点到底有多少、分布在那里，那么肯定就会有促销人员迟到早退脱岗现象，别忘了损失的不仅仅是这个促销小姐当天的工资，还有这个超市的堆头费、促销费。更重要的是恶劣风气一旦蔓延会有更多的人效仿、市场正在被延误，管理人员却浑然不觉，也许还正在商议着下次要搞更大规模的促销。

自我审查：

你的销售部有没有规定业务员基本管理表单；
你的销售部主管有没有经常去复查这些表单的真实度；
公司曾经处罚过慌报工作表单的业务员吗？
你的大区经理知道他的每一个外埠业代今天在哪个城市里吗？
具体对策：

如果你发现你的销售经理报根本不知到他的下属每天在干什么，销售人员也不用填什么日常工作表单。问题就比较严重了，这说明你的销售人员一直完全靠销量拿提成，基本上处于无管理状态。期间出了多少问题造成了多少不良后果管理层至今还不知道。果真如此你最好考虑一下销售经理是否应该换人，他根本不懂怎样管人。

如果销售人员有规定固定的管理表单，你最好留意一下是否因慌报表单处罚过某个业务人员，如果从来没有的话很可能你的销售主管从不去实地核查表单的真实度；
派人（或亲自）抽查一两张业务人员的工作日报看是否有慌报；
让你的业务人员和销售经理知道你非常重视对业务人员的表单管理，业代慌报表单以及主管对下属表单核查不严都要重罚；
外埠业务人员工作地点相对不固定，所以除了工作日报表之外还要辅加行程计划、工作总结、电话查岗以及报销长途车票时必须至少有一半是当地车站的电脑车票等监控手段。
漏洞四：驻外机构管理（包括驻外业代、办事处、分公司）

现象：

某速冻食品领先企业年销售额4个多亿，全国十几个分公司、办事处，经理都是从本地招聘派驻，令人惊奇的是该公司的驻外经理不用定期回总部开月会，如果有什么事（如报销、探亲等）可以回来呆几天，公司报销路费。如果你愿意可以一年不回来，更可怕的是该公司竟然允许分公司经理在当地代理其他品牌的产品--"借以弥补本公司产品的销售费用"

某知名碳酸饮料企业驻外销售主任月薪在3000----5000元，但笔者受邀参加他们的销售年会时发现，这些主任大多是一身名牌，脖子上是大金项链，手腕上是瑞士名表，他们的钱从哪里来？

某果汁企业全国开设13家分公司，几乎全部严重亏损，笔者市场走访发现，大多数分公司都在坐支货款，个别分公司一个月促销费、公关费比销售额还高，几乎所有分公司都是欠款、呆死帐一大滩，更有甚者连欠款客户的资料都没有保全，不少欠款户已经"倒闭"、"消失"。

分析：

企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物、权力最容易出题；驻外人员管理的基本原则就是保持总部与各地分支机构的密切关联、增加驻外人员的紧迫感、使他们感到"身在千里之外，法眼无处不在"稍有异动、马上会被总部发现。

上例中，各分公司办事处经理一年才回公司一次、驻守边关"大将" 长期和总部脱离干系，会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。

常见形式如下：

你以为他在关外驻守、辛苦工作其实他可能早就回家睡大觉或者拿着公款出差去游山玩水去了。

经理天天迟到早退，"不理朝政"，疏于对下属的管理，业代就可能全部"放羊"，市场完全处于自然销售、无人管理的状态；
信用审核不严，小酒喝一口情绪一来，任意给客户放赊销，呆帐死帐比销售额还大；
分公司经理想办法把财务出纳、业务主管全"换成自己人"，上下一条心疯狂敛财；
和客户串通坑公司的货款、促销政策拿回扣；
开假客户，给"他"放赊销，然后报告公司说该"客户倒闭" 货款成了死帐（实际上货款进了自己兜里）；
虚报业务人员名单吃空响，一个人拿十几份工资；
串通财务将出货价提高，直接吃差价，或者干脆代理其他产品，拿着公司的执照、花着公司的办公费用、人员促销费用自己做生意；
更有甚者盗用公司的印签、帐号做生意，发生欠款甚至恶意诈骗，一旦事发，总公司被起诉，帐号被动结；
并不是要把驻外人员阶级敌人来管，但一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到"遍地是黄金一弯腰就能拾到""别人都在拿我为什么不拿"，"公司乱成这样子拿了也没人知道"，就会起到教唆犯罪的作用，员工来的时候可能没有挟款贪污的想法，呆久了在一个到处是漏洞的财务环境下好人也会变坏。

自我审查：

你的分公司办事处财务独立吗？
驻外人员有无坐支货款行为吗？
你能随时掌握分公司的库存、销售、应收帐款情况吗？
你的驻外经理定期回公司述职开月会吗？
他们有标准的述职报告模式吗？
动作：驻外机构管理必须做到以下基本动作：

1) 财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）
2) 收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。
3) 分支机构财务经理要不定期轮调，防止日久生弊。
4) 各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部/财务部审批、核查、备案。
5) 对已设仓库有独立销售职能的销售分公司要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款（当地客户回给分公司的货款）、应收帐款（当地客户欠分公司的货款）、缴款（分公司给总部）、欠款（总部给分公司的发货和分公司给公司激款的差额）；
6) 建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。
7) 建立驻外经理标准述职格式。包括：
§ 本月销量达成，增长率、成长率；
§ 本月增加客户、注销客户、本月客户变更情况；
§ 本月应收帐款汇报、本月费用汇报；
§ 本月工作总结，下月工作计划；
§ 本月促销总结，下月促销申请；
§ 竞品动态及其它事项
8)总部指定人员（如大区经理销售总监）不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。

漏洞五：特权客户

现象：不少企业都有特权经销商，这些客户销量大、享有较高的返利折扣政策，而且大多数欠企业很多货款，特权客户往往以大户自居，滥用"特权"，动辄以停止合作、欠款不还为筹码，要挟企业给予更优惠的政策，给企业的经济利益和市场秩序带来巨大伤害。特权户常用手法如下；

§ 欠款一大堆但还要求厂家继续给他赊销发货。
§ 截流厂家的促销费用。
§ 砸价冲货不当谋利，进一步扩大自己的销量提升自己的特权地位。
§ 恶意砸价（低于他的进货底板价）销售，然后"贼喊捉贼"指责厂家"市场管理不力"、"外地冲货扰乱了他的市场"要求厂家给予补偿。
§ 对维护市场秩序、严格执法、坚持原则的业务人员，恐吓、排挤、报复，甚至直接逼迫厂家高层管理人员换掉这个"敢不与我好好合作"的业务代表/主管。

面对特权客户的种种劣行，厂家显得非常软弱，怕"丢销量"、怕"欠钱不还"，一再退让，完全被人家牵着鼻子走，结果客户更加嚣张，条件越开越高，返利越要越多，欠款数字越来越大，砸价冲货越来越厉害，厂家越陷越深，损失越严重。

分析：

谨防养虎为患

其实很多特权客户都是厂家"培养出来"的 ，企业急功近利追求销量，对客户执行坎级销量返利，销售冠军奖励等政策，使大小经销商一开始就不在同一起跑线上，大客户销量大返利比例高，进货底板价比一般客户低，再加上销售冠军奖车奖楼的诱惑必然促使他们砸价抛货，甚至低于成本销售来追逐销量。而厂家错误的销售政策和市场执行力度上的软弱，更使这些不良客户如鱼得水、茁壮成长。当厂家感叹大客户店大期主时，别忘了：老虎是你自己养大的。

分清客户是否真的大

很多特权户销量大并非是成功启动了市场造成的实际销量大，而是靠砸价冲货得来的非法销量和库存转移而已，他的成功是以很多小户销量下降、赔钱失去经销意愿为代价的，一个大户站起来就有十几个小户倒下去，表面上看他的销量大，实际上企业不知损失了多少客户的销量来成全他--大户原来并非真的大，他们只不过上抢了别人的饭吃而已，企业整体销量反而是减少了。最后客户档案上反映经销商有几十家几百家，实际真正进货的是几个大户，民心尽失，大权旁落，企业经营越来越被动。

客户真的有那么"牛"吗

总有些员工对公司的待遇、福利、工作制度、诸多不满，有些是合理要求，有些是不切实际的非份之想，但你真的让他辞职试试看，大多数都不愿意，原来诸多不满都是嘴上发发牢骚而已，他自己也知道不可能。

客户也一样，很多特权客户动辄以终止合同要挟厂家，提出种种无礼要求。实际上他既然能成为你的特权客户，他从你这里得到的销量和利润肯定不小，停止合作对他而言也是不小的损失。除非你的产品实在太没竞争力，否则你真的给他们停货试试看，笔者多次实践经历验证，他们真敢撂挑子的很少，大多数会马上有所收敛，主动要求"澄清误会，继续合作"，甚至主动缴清前期货款--原来客户没有想象的那么牛。

记住做生意为的是赚钱

如果你因为客户销量大而受制于他，就要考虑一下客户是否真的大（如上言）；考虑一下你在"假大户"挟迫下一再增加返利、促销额度，你还有没有钱赚？考虑一下他对市场的负面效应（砸价、冲货、捣乱其它市场区域）给你造成的损失和你从他身上赚到的利润那个更大？考虑一下你能不能控制他，能否通过警告奖励处罚行为让他有所收敛？继续合作下去，情况是否进一步恶化（更多的无礼要求和更大的市场扰乱行为）？

分清狼羊：

有些厂家一再受制于客户的理由是"这家伙已经欠了几十万，一旦分手就可能要不回来了"。这种想法实在可笑，假如你上学时碰到个"不良少年"，借了你10元钱，然后他说；"你再给我20元，否则前面那10元钱我不还你了"，难道你要再借给他不成？对异常欠款客户（欠款超过信用额度或信用期限）原则上应该马上停货，但大多数企业的信用管理体系做不到这一点，这时候最重要的问题就是分清"狼和羊"。

有些客户一直以来合作良好，销量大而且不冲货、不砸价，只是一时遇到困境或销量突然增大，企业给他的授信额度不足，那么可以酌情考虑信用额扩大或临时放欠继续交易。但有些客户明明是砸价、冲货做销量，对市场终端没起到任何积极作用，明明上一批货已经销空，他自己已经拿到下线客户的回款却赖着不给厂家钱，动辄以停货、前帐不还要挟厂家继续给他发货，实际想从厂家多套些货，多占用厂家资金。对这种客户一再忍让就成了"跟狼讲理" "求老虎发慈悲"最后只能是越陷越深。

动作：

自我审查：

1) 销售政策是否正在培养大户；
2) 有没有特权客户存在；
3) 特权客户给你带来了多少伤害（欠款、返利、扣点的损失、价格秩序混乱、通路其它客户合作意愿降低）；
4) 继续和特权户合作情况会转好还是变坏（欠款、返利、扣点是否要被迫继续加大，砸价冲货是否会进一步加重）；

具体对策：

1) 杜绝培养大户的销售政策，在设定返利、奖励、退货补贴等政策时首先考虑是否会引起恶性砸价。
2) 建立预警机制。销售部建立客户别销售报表。对每个客户的进货量、进货次数予以登记（有可能的话对重点客户要与去年同期数字作对比）。对销量畸形增长的客户要及时调查他的销售是否违规。对销量不断下降、进货次数减少的区域马上调查是否是因为其它客户冲货砸价所致。这样就可以在大户还没有做大之前使事情得以控制及时堵住恶源，防止将来"老虎太大吃了自己"。
3) 对特权嫌疑户进行分析归类（考察客户的合作意愿、付款历史、当地终端表现、该客户出货价格和货物流向）。
§ 优秀客户：销量大（多为区域内终端销量）、合作意愿好、不冲货、不砸价、守约付款。
§ 假大户：欠款不太大、销售数量大、但销售质量差（销量多是砸价、冲货、库存转移未形成终端实际销量）。
§ 无赖客户：销量大、销售质量差、合作意愿差、口碑差、付款史查询发现该客户长期拖欠货款，而且欠款正在逐渐增加。
4）不同类型的客户不同政策：
§ 优秀客户：继续大力支持同时严密关注其销量变化。
§ 假大户：
a对其进一步的无礼要求坚决说不，并逐渐减少对他的价格返例支持力度，
b明确提出要求他做终端销量、让他感觉到公司对他的很清楚、也很不满
c对其冲货砸价行为严密监视，严格处理，逼他收敛行为，尽可能减少他对市场的不良影响
d尽快摸清他的下线网络寻找替代客户（注意：对这种客户是否留用要看你们是否能达成一致，他的不法行为是否开始收敛）。
§ 无赖客户：
a首先想办法把他的库存迅速分流给其它客户或调回公司（以"公司换包装"、"即期品换新品"或"找其它区域客户帮忙分销"为借口），
b马上停止发货追讨帐款（注意：无赖客户的恶性帐款不断在增加，他的销量对厂家而言是灾难而不是成果，早一天砍掉就少一天损失）。

漏洞六：促销费用

现象：

某乳品企业在搞买赠促销，政策是买八瓶送一条毛巾，从仓库帐上反映毛巾已随客户进货发出一万多条，但调查了四十多个零售点，结果只在一家店见到毛巾，其余店都表示压根不知到这个政策。

某碳酸饮料领导品牌2000年提出要大做终端的营销方针，老总大笔一挥拨出600万元的超市堆头费用，各销售公司竟然直接把费用发给经销商，并告诉他们"要做终端，做超市堆头、专架"，结果钱到是很快花出去了，超市堆头却依然少见。

分析：

促销费用占企业销售总费用的比例日渐增大，从形式上无非是买赠、进货奖励、免费试用等等不论是跨国公司还是地方小品牌，谁也说不出什么花样，那么为什么有些企业促销效果好（对销售有长期促进作用），有些企业效果不好，其一是促销方案设计是否切合产品当前的发展阶段，其二就是看执行力--投入的促销费用有多少落到了实处。没有一家企业可以100%杜绝促销费用的流失，但同样一个促销有些企业可能80%的资源真的到了目标促销群体手中，20%被各级通路和内部人员截流，另一个企业可能有80%被截流，20%奏效--这就是促销效果差别所在。

上例中"600万元堆头费""1万条毛巾"的案例，如果企业提早一天发现，就会早一天减少白花花的银子往外流失，损失的数字就可能变成"300万元、5000条毛巾"、或"100万元、1000条毛巾"，甚至更少。在促销费用管控上下点工夫，实际上相当于打掉伸进你口袋里的第三只手。

自我审查：

1) 你的企业以往的促销活动有没有促销申请、核准、执行、总结检核手续？假如你想对以前的促销结果抽查落实，财务部有没有留下当时的促销报告、报销凭据？（没有报销文件存档就无法事后检核审计，没有检核就谈不上管理）。
2) 最近一次促销什么时间执行，有没有相关文件资料可供你复查？
3) 销售部有没有曾经处罚过业代私吞促销品行为？（如果从未有过，说明销售经理从不去核查促销报销凭据的真实性。）

具体对策：

1、召集财务部销售部要求他们建立促销活动的申请报批、报销存档规定。
建议程序如下：
a 销售人员提出促销申请，注明促销目标客户、时间、地点、方式、执行人、并做出费用预估、效果预估。
b 促销申请报上级主管批准、销售总监核准、财务部留档。
c 财务部借支促销费用，销售部办借支手续。
d 促销结束后销售部报促销总结（促销效果汇报、费用明细汇报）。
e 销售部用促销费用的报销凭据（如：提供有客户签字的进货及领奖记录、堆头费的发票及照片，促销费发票等）去财务部冲帐（先前办的借支手续）。
f 财务部将每次促销的促销申请，促销总结，报销凭据，冲帐票据专档保存以被后查。
2、抽检最近一次促销的报销记录，派人或亲自去核实资料的真实性。
3、对恶意侵占公司促销资源的典型分子坚决严惩（开除乃至送交司法处理）。
4、让员工明白总公司管理层的制度。
1) 老板要求建立如上促销管理秩序并严格执行。
2) 老板会派人甚至亲自核查报销数据的真实性。
3) 一旦确认有人恶意慌报将受严惩。

六大漏洞几乎涉及了企业营销管理的各个层面（帐款管理、人员管理、客户管理、销售管理、促销管理、外埠管理），对一家企业而言，整体营销管理的水准提升急不得--这是一项长期复杂的系统工程，决非一朝一夕可以改变。但重要环节的堵漏慢不得--他会每天往外哗哗冒血，耗尽你的元气！上述六大漏洞及其补救方法所讲的当为企业营销管理的最基本内容。仅仅做到这些还远远不够多，但如果连这些都没有做到万万不能。

作者：魏庆